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Harvard Business Review

Cambio a través de la persuasión

Harvard Business Review
Cambio a través de la persuasión
Dos ejecutivas, una carrera
Sourcing estratégico

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Cuando se necesitan cambios masivos en una empresa es predecible que los gerentes reestructuren las estrategias utilizadas, hagan cambios de personal, mejoras de incentivos, etc., para solo llegar a una decepción.

La mayoría de los empleados ya tienen sus hábitos preestablecidos, y cuando reciben a un nuevo gerente, éste es recibido con una negativa y probablemente tomen con cinismo los esfuerzos de unión.

A través de estudios en diferentes tipos de organizaciones, se vio que para el cambio se necesita una campaña efectiva de persuasión, y que hay ciertos pasos que se necesitan tomar antes del implemento de cambios.

Se ve el caso de un hospital en Boston que fue salvado, de estar cerca de la ruina, por el CEO Paul Levy.

-Preparando el escenario

Levy arribó a un hospital desmoralizado el cual, era el resultado de la fusión de dos hospitales distinguidos con varios departamentos que eran de los mejores de mundo.

Los problemas comienzan en la fusión, debido a un mal enfoque en la práctica clínica, la imposibilidad de recortar gastos y el repetido fallo para ejecutar planes, contribuyeron a su mala actuación, que estaba costando 50 millones anuales.

Para hacer esto, impuso sus reglas al comité antes de aceptar el cargo y trato de ganarse a los empleados con honestidad al siempre comunicar las buenas y malas noticias.

En su primer día mando correos electrónicos a todo el personal. Primero agradeciendo el buen trabajo hecho hasta entonces, segundo, la posible venta del hospital, tercero, el inminente recorte de personal, cuarto, describió en el tipo de dirección que aplicaría.

Hizo lo mismo con los periódicos locales, esto causo un efecto inmediato. Dentro del hospital, la cooperación del personal cambió dramáticamente, incluso Leavy contesto 300 correos electrónicos del personal, con ideas sobre mejoras en el hospital.

-Creando el Marco

Para que el personal comprendiera las propuestas, Leavy uso el correo electrónico para detallar extensamente el plan a seguir y que no existieran dudas de la situación actual y del camino a seguir.

-Manejando el Humor

Se necesita un buen liderazgo para manejar el humor después de recortes y antes de la implementación del plan, y esto lo hizo comunicando a los sobrevivientes que deberían poner el ejemplo y que su centro médico significaba mucho para la región.

Al poco tiempo las cosas cambiaron, mejoras operacionales comenzaban a arraigarse, la situación financiera se benefició, los se vio la diferencia después de tres años de concretada la fusión.

-Reforzando buenos hábitos

Parte del buen liderazgo es hacer que los nuevos hábitos no recaigan, más cuando los viejos hábitos siguen arraigados.

Dentro del hospital los jefes de departamento funcionaban como mini decanos, para esto Leavy formuló reglas diseñadas para las juntas con los jefes de departamentos, tales como "Di tus objeciones", "Desacuerda pero intenta llegar a un acuerdo".

Una prueba clave fue cuando un jefe de departamento estuvo en desacuerdo durante la reunión, pero comunico su desacuerdo más tarde por correo electrónico, Leavy mandó su respuesta a todos los presentes en la reunión, acusando al jefe de su falta de participación y de que no había acatado las reglas, de comunicar su desacuerdo en algún tema, y esto fue visto de buena manera por la mayoría de los jefes. Impuso la cultura del debate entre partes desacuerdas y de resolver problemas por sí solos.

Al final de su contrato de tres años, el hospital reportaba ganancias netas de 37.4 millones de dólares y renovó su contrato por tres años más.

Parte del éxito de Paul Leavy fue preparar el suelo antes de plantar la semilla.

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